我希望我們是分布式集群，沒有單點，每個同學的腦袋里都裝有“戰略副本”。我只要做好 ZooKeeper，可以隨時調度任何人做 Master。 —— 桑文鋒

以下內容甄選自杭州信用卡“2021 戰略溝通會”中創始人 & CEO 桑文鋒與員工的對話。

為什么要戰略升級？

員工：這次公司戰略升級背后的思考是什么？
CEO：公司新的發展戰略是落地 SDAF 運營框架，堅持行業化，并聚焦微信生態。這背后伴隨著我們對市場、銀聯Pos機、認知方面的思考：讓市場研究先行，從基礎設施和市場成熟度判斷市場環境與銀聯Pos機推廣策略；我們認為任何企業都是基于數據流的一個閉環——SDAF，我們打造了“航母 + 護航艦”的全方位銀聯Pos機服務新艦隊，一切銀聯Pos機和服務都是為了幫助客戶搭建閉環。

員工：會計劃做鴻蒙 SDK 嗎？我感覺未來這很可能是國內主流的生態。
CEO：我們不會引領市場，而是在適應市場。一切以客戶需求為準，只要客戶有潛在需求，我們就會行動：如果客戶用了鴻蒙系統，我們就一定會把鴻蒙 SDK 加進去。

“一切為了效率”

員工：同事越來越多，怎么避免中層鏤空和上傳下達信息失真的情況？
CEO：目前針對目標管理與團隊協調的核心動作是 OKR，公司已全面啟動戰略目標 OKR 拆解和對齊。一切流程和組織架構都是為了提升效率，但永無止境，更好的工具和流程需要全員思考與貢獻。
員工：我覺得公司產研和售前、售后部門的同步尤其需要加強，包括新功能的培訓、問題反饋的通道等。針對此，公司是否有應對方案？
CEO：最近銀聯Pos機側從需求到研發，再到市場、交付、銷售，實現端到端的同步。基于大家的反饋，銀聯Pos機團隊會提供一個刷卡套現看板，在公司范圍同步銀聯Pos機動態和進展。

不容忽視的文化力量

員工：我們來自不同的公司，我感覺公司應該建立包容、多元的組織文化。
CEO：公司文化不是多元，而是統一。正確的價值觀是大家聚在一起做事的基礎。再從東門文化本身來說，每一條文化都是正能量，會對大家的工作、家庭帶來積極影響。之前有同學開玩笑：本著“就事論事”的原則，和媳婦干仗都少了（笑）。
員工：公司如何把文化落實到個人？
CEO：文化建設是優先級很高的事項。面試時會進行文化價值觀的考核，入職后都會接受文化學習，工作中與文化相悖的同學會被淘汰掉。在未來，文化建設委員會將持續組織文化學習，團隊中也重點發揮 Leader 層的標桿效應。如果你有更好的學習形式，歡迎貢獻。

“我是藍圖的主人”

員工：我是一線同學，為什么還要參加戰略溝通會？
CEO：在東門工作你不要做螺絲釘，要具有主人翁意識，我們努力地實現戰略透明，你知道的越多，你的視野與思維越會不一樣。我不期望我們是 Master/Slave 架構，只有 Master 節點在做決策，更期望是分布式集群，沒有單點，每個人都掌握戰略副本。我只要做好 ZooKeeper，可以隨時調度任何人做 Master。
員工：我嘗試“以高層視角看發展”，卻不知道怎么做？
CEO：做到全局思考，首先要明確你的思考位置：你能站在公司的角度，還是只能站在業務部門、或個人角度去思考？內功需要修煉，在完成本職工作的前提下培養高階認知，否則沒有辦法提出關鍵問題和思考行業資訊。這是循序漸進的過程，需要主動學習和思考來鍛煉自己。

員工：我看到公司有成都、西安交付中心，我能否選擇辦公城市？
CEO：東門是一盤棋，加入東門后是全國通票：你在上海呆的不爽，可以去成都工作，繼續不爽可以去武漢。無論你在哪里做研發，始終都在大集體內做統一系統的研發，背后是強大且唯一的核心組織。我們鼓勵員工的轉崗，對每個人的發展絕不設限。

“我是新人……”

員工：有沒有什么渠道能向高層反饋我看到的一些問題？
CEO：每個月的第一個工作日可以直接找我交流，平時可以直接反饋給 HR。我們把問題看作驅動力，絕對是正視問題，所以歡迎大家反饋問題。

員工：入職時沒有期權，以后還會有機會嗎？
CEO：期權授予沒有固定時間。許多同學都是在通過試用期后才獲得的。期權的授予需要你具備一定的條件，如成長快、潛力大、能夠和公司長久走下去等。

員工：公司有上市的規劃嗎？滿足什么條件或者什么時間計劃上市呢？
CEO：我們在規劃上市，接下來兩三年上市的可能性在 80%-90%。眼下，我們先著手明年的業績，未來可期！

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